絶体絶命の大借金 それが飛躍への道だった

絶体絶命の大借金 それが飛躍への道だった

桜井博志(旭酒造社長)

      

(『致知』2014年5月号「焦点を定めて生きる」より)

ーー  「獺祭」で手応えを感じ始めたのはいつ頃ですか。

「獺祭」は平成に入ってすぐから
始めていますが、そこから六、七年経った頃でしょうか。
「獺祭」は初めから東京の市場に出ていきました。
うちのような小さな蔵は、
「人口十万人の岩国市で何㌫押さえる」というような
小さな市場でシェア競争をしたら絶対に勝てません。
それは経験から分かっていました。
それならもっと大きな市場に出ていくしかない。
東京進出も、追い込まれたからこそ
生まれた苦肉の策でした。

そこから少しずつ軌道に乗り始めましたが、
平成十年頃、一度踊り場に陥るんですね。
当時は東京の卸業者を使っていましたが、
納入しようとすると
「そんなに売れていないから要らない」と言う。
一方、卸先である酒屋さんからは
「最近『獺祭』を入荷してくれない」
という声が聞こえてきました。
おかしいでしょう?

ーー  なぜだったのですか?

結局、業者が止めていたんです。
卸業者は一つの商品だけを突出して売るより、
仕入れたものを万遍なく売りたいわけです。
また、中抜き商売だから蔵元と酒屋が
密接に結びつくことを好まない。
そうすると情報も入ってきませんから、
いろいろな判断から卸業者との取り引きをやめて、
直取引を始めました。

当時当社の売り上げが二億円のところ、
その一社で七千万円の取り引きがありましたから、
大きな決断ではありました。
また、業界紙などには
「売れない時は卸屋に頼んでおきながら、
売れるようになったら切った」という書き方をされて、
がっくりきちゃいましたけど、
結果的にはそこから売り上げが大きく伸びたんです。

ーー  大きな転機となったのですね。

転機という意味では、ちょうど同じ頃、
地ビールづくりに挑戦しました。
それというのも、
近年は蔵人の高齢化や人手不足もあって、
当社では製造担当の社員を雇い始めていました。
しかし、酒は冬に仕込みますから
夏場は彼らに仕事がない。
そこで、夏にピークを迎える
ビールを手掛けてはどうかと思ったのです。

ーー  同じ酒類ですからね。

はい。しかし、これは大失敗に終わりました。
ビールづくりの認可を得る時に
レストランも経営するように
条件づけられたんですね。
二億四千万円を投資して、
レストランとビール製造の設備を整えましたが、
数か月で資金繰りに苦しむようになり、
撤退に追い込まれました。

手元に残ったのは二億円の負債です。
東京の大学に通う息子に
教科書代すら振り込めませんでした。
この時は人知れず泣きましたねぇ。
そして「旭酒造は潰れる」という噂を聞いた杜氏と蔵人たちは、
別の蔵に移って、その冬の仕込みには帰ってきませんでした。

ーー  え、戻ってこなかった? 酒づくりはどうされたのですか。

もう、自分たちでやるしかないなと。
確かに杜氏たちが来ないと
聞いた時はショックでしたし、
新しい人を探さなければいけないとも思いました。

しかし、これまでも業界の慣例を無視して、
私はもっとこうしてほしい、
ああしてほしいといろいろと注文を出してきました。
杜氏もそれを受け入れて一緒につくってきましたが、
もう一度そんな関係を
一から築くことが億劫でしたし、
それをよしとする杜氏が現れるか分かりませんからね。

ーー  それで自分たちでつくろうと決意した。

はい。社員たちがフル稼働で酒づくりに挑戦しました。
もう毎日とんでもない失敗ばかり
起こっておかしかったですよ(笑)。

一度、発酵中のもろみの温度を棒温度計で測っていたら、
その中に落としてしまったと。
たまたま私は外出していましたが、
電話がかかってきて「社長、どうしましょう」って(笑)。
もう国税庁やら、あちこち相談しましたが、
結局搾ったら割れずに出てきたので、ほっとしました(笑)。

その年から杜氏制度を廃止して、
自社社員による酒づくりが始まったのですが、
おかげで冬場だけでなく、
年間通じて酒づくりができる体制を敷くことができました。
蔵内を年中五℃に保つよう
設備投資もしましたが、
生産能力がぐんと伸びましたよね。

ーー  ピンチを飛躍のきっかけにされたのですね。

何より私がつくりたいように
酒がつくれることが大きかったですね。
社長の方針のとおりに会社が動くようになった。
それがいまの「獺祭」に繋がる
もう一つ大きな転機だったと思います。

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「人間力.com」は月刊誌『致知』より引用しています。

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